Alte Helden neu betrachtet: Neue Perspektiven auf bekannte Teamrollen

Nachdem ich in meinem letzten Artikel Teamrollen beschrieben habe, die zu wenig Beachtung finden, stehen dieses Mal die bekannteren Rollen in Teams im Fokus. Dabei lassen sich ebenfalls einige interessante Erkenntnisse ableiten, die zum Erfolg eines Teamprozesses beitragen können.  Wie zuvor bringe ich die Rollen der Teammitglieder mit deren Persönlichkeitsmerkmalen im Sinne des BIG FIVE Modells in Verbindung. So wird deutlich, warum bestimmte Teammitglieder einzelne Rollen übernehmen, wo im Rahmen einer Teamentwicklung angesetzt werden kann oder worauf bei der Zusammenstellung des Teams geachtet werden sollte.

Zur Erinnerung nachfolgend noch einmal das (bidimensionale) BIG FIVE Modell, welches als Standardmodell zur Erfassung von Persönlichkeit in der Psychologie angesehen werden kann.

Fünf klassische Teamrollen neu beleuchtet

• • Anführer*in – Extraversion
    Die Rolle des Leaders oder der Leaderin ist naturgemäß von Relevanz für ein Team. Allerdings wird ihre Bedeutung häufig überschätzt, da in einem erfahrenen, eingespielten und sehr gut organisierten Team jedes Teammitglied auch ohne große Anleitung weiß, was es zu tun hat. Zudem kann ein Kampf unter Teammitgliedern um die Führungsrolle ein Team lähmen. Daher ist es wichtig, diese Rolle und deren Besetzung im Team möglichst klar zu definieren. Besonders in Krisensituationen ist eine kompetente Besetzung der Führungsrolle für das Team aber natürlich sehr wichtig.
     
    Ein kleiner Exkurs: Warum nehmen wir die Führungsrolle ein?

    Bei einem genaueren Blick auf die BIG FIVE der Personen, die die Führungsrolle bekleiden, kann man interessante Beobachtungen machen: Es gibt Führungspersonen, die vor allem danach streben, soziale Situationen zu dominieren, Aufmerksamkeit und eine Bühne für Ihre Meinungsäußerungen zu bekommen – hier wirkt Extraversion. Bei introvertierten Führungskräften finden wir häufig den Wunsch, sozialem Stress aus dem Weg zu gehen, aber letztlich die Entscheidung zu treffen. Heißt: Ihr könnt reden, ich entscheide. Hier wirkt dann eher ein Motiv, nämlich das Einflussmotiv.

• • Perfektionist*in – Gewissenhaftigkeit
    Menschen, die gewissenhaft und diszipliniert an ihren Aufgaben arbeiten, zuverlässig sind und Absprachen einhalten, kann jedes Team gebrauchen. Gefährlich wird es dann, wenn deren Perfektionismus das Team langsam und unflexibel gegenüber neuen Anforderungen macht. Dies geschieht, wenn von dem sorgsam geplanten Weg keinerlei Abweichung akzeptiert wird, obwohl das geschäftliche Umfeld so dynamisch und volatil ist, dass dies unbedingt angezeigt wäre.

• • Visionär*in – Offenheit
    Jedes Team braucht irgendwann mal neue Impulse, frische Ideen und neue Perspektiven auf bekannte Problemstellungen. Dies bringen sehr offene Menschen in ein Team ein. Gleichzeitig hinterfragen sie mit ihrem kritischen Geist den Status Quo und stoßen so Veränderungen an. Zwei Aspekte sind in diesem Kontext zu beachten: Erstens sind visionäre Menschen häufig nicht gleichzeitig umsetzungsstark, es braucht daher auch Teammitglieder, die über diese Kompetenz verfügen. Und zweitens müssen kritische Gedanken und Visionen sozial kompetent an ein Team herangetragen werden, um dort zu wirken. Daher verspricht die BIG FIVE Kombination Offenheit + Kooperation hier einen Vorteil.

• • Wettkämpfer*in – Wettbewerbsorientierung
    Wenn Ihr Team etwas verkaufen, verhandeln oder offensiv vertreten soll, brauchen Sie knallharte Wettkämpfer. Diese sind in der Regel keine geborenen Teamplayer, aber bringen das Team durch ihre Energie und ihren Ehrgeiz voran. Wichtig sind hier klare Regeln und Vorgaben, um Alleingänge und Egoismen zu verhindern, die das Teamgefüge sprengen können (vor allem in der Storming- und der Norming-Phase der Teamentwicklung).

• • Stabilitätsanker: Emotionale Stabilität
    Emotional stabile Menschen verleihen einem Team Sicherheit, bleiben in stressigen Phasen gelassen und können mit einer hohen Arbeitsbelastung über einen längeren Zeitraum umgehen. Zudem wirken sie aufgrund ihrer hohen Impulskontrolle deeskalierend auf ein Team. Sehr stabile Menschen können auf andere allerdings mitunter etwas unemotional, unsensibel oder sogar kalt wirken („an dem prallt alles einfach ab“). Daher sollten sie vor allem im Umgang mit sensiblen Teammitgliedern darauf achten, diese auch mitzunehmen und zu unterstützen bzw. sollten darin geschult werden.

Teamleiter und Personalverantwortliche stehen nun vor der anspruchsvollen Aufgabe, die beschriebenen Persönlichkeiten und deren zugehörigen Rollen zu einem erfolgreichen Team zu formen oder ein bestehendes Team entsprechend zu entwickeln. Worauf dabei zu achten ist, vertiefe ich in meinem nächsten Insider-Artikel.
 

Ihr Ronald Franke

Über den Autor:

Dr. Ronald Franke ist Geschäftsführer der LINC GmbH, promovierter Wirtschaftspsychologe und zertifizierter systemischer Coach. Als Berater und Trainer war er für Unternehmen aus den Bereichen Automotive, Pharma Maschinenbau und Handel tätig. Sein Wissen gibt er außerdem seit über 10 Jahren als Dozent an Hochschulen weiter (u. a. Leuphana Universität Lüneburg, FOM Hamburg).