Warum Talentmanagement in Zukunft strategischer gedacht werden sollte
Wer heute über Talentmanagement spricht, spricht längst nicht mehr nur über Nachfolgeplanung und Trainingskataloge. Automatisierung, KI-gestützte Arbeit und volatile Märkte verschieben Aufgabenprofile schneller, als klassische Kompetenzmodelle aktualisiert werden können. Unternehmen planen großflächige Transformationen von Jobs und Skills, inklusive massiver Qualifizierungsbedarfe.
In dieser Dynamik wird ein Faktor häufig unterschätzt: Nicht nur welche Skills fehlen, sondern wie Menschen lernen, sich anpassen, Entscheidungen treffen, mit Druck umgehen und in neuen Kontexten wirksam werden. Genau hier wird Persönlichkeit zu einem strategischen Hebel.
Persönlichkeit ist keine Schublade – sondern ein belastbares Arbeitsmodell
Damit Persönlichkeit im Talentmanagement nützt, muss sie wissenschaftlich und differenziert verstanden werden. Typologien („der Macher“, „der Analytiker“, vier Farben) vereinfachen unzulässig und fördern stereotypes Denken; für professionelle Diagnostik sind vorzugsweise dimensionale Modelle geeignet.
Das Big-Five-Modell hat sich in der Persönlichkeitspsychologie als Standard etabliert und zeigt in umfangreichen Analysen robuste Zusammenhänge mit beruflicher Leistung und Führung. Für die Praxis entscheidend: Persönlichkeit beschreibt stabile Tendenzen, keine „bessere“ oder „schlechtere“ Ausprägung. Wert entsteht erst über Passung: zwischen Person, Rolle, Team und Umfeld.
Der strategische Mehrwert: Von Skills zu Verhaltenswahrscheinlichkeiten
Zukunftsorientiertes Talentmanagement scheitert selten an fehlenden Seminaren, sondern an falschen Annahmen über Transfer und Verhalten im Alltag. Persönlichkeit liefert keine Garantien, aber sie erhöht die Treffsicherheit, wenn es um Verhaltenswahrscheinlichkeiten geht: Wer wird in einer unklaren Lage eher strukturieren, wer improvisieren? Wer sucht aktiv Austausch, wer arbeitet lieber fokussiert allein? Wer bleibt unter Druck stabil, wer nimmt Risiken besonders intensiv wahr?
Mit den LINC-Dimensionen und -Facetten lässt sich das sehr konkret übersetzen, ohne Menschen zu typisieren:
- Gewissenhaftigkeit vs. Flexibilität: Ordnungsorientierung, Kontrollorientierung und Disziplinorientierung können in regulierten Umfeldern stabilisieren; Spontanität und Entspanntheit können in explorativen Rollen hilfreich sein.
- Offenheit vs. Beständigkeit: Handlungsinnovation und konzeptionelle Innovation unterstützen Veränderungen; Normorientierung und Handlungskontinuität stützen Verlässlichkeit und Prozesssicherheit.
- Sensibilität vs. Emotionale Stabilität: Anspannungsniveau, Stresserleben und Stressresistenz sind zentrale Hinweise für Belastungsdesign, Rollenrhythmus und Supportstrukturen.
- Introversion vs. Extraversion: Soziale Offenheit/Außenorientierung oder Innenorientierung beeinflussen, wie Kooperation, Netzwerken und Energiehaushalt gelingen.
Auswahl und interne Mobilität: Passung statt „Best Fit Story“
Gerade in Zeiten von Skill-basierter Organisation (Talent Marktplätze, interne Projektgigs) steigt die Versuchung, Rollen rein über Skills zu matchen. Das ist notwendig, aber nicht hinreichend. Auswahlforschung zeigt: Leistungs- und Fähigkeitstests sind hoch valide; Persönlichkeit ergänzt die Prognose, wenn es um Arbeitsstil, Teamfit und langfristige Stabilität geht.
Wichtig ist der professionelle Einsatz: Persönlichkeit sollte nicht als Ausschlusskriterium für eine frühe Vorauswahl missbraucht werden, sondern als strukturierte Grundlage für Interviews, Onboarding und Entwicklungsplanung – insbesondere, um Passung zur Rolle und zum Umfeld transparent zu machen.
Praktisch heißt das:
- Rolle definieren als Kombination aus Aufgaben + Kontext (Tempo, Unsicherheit, Anspruchsgruppen, Konfliktlevel).
- Daraus ableiten: welche Verhaltensanker sind erfolgskritisch (z. B. Priorisieren, Konflikte klären, Stakeholder überzeugen).
- Persönlichkeit nutzen, um Risikostellen früh zu erkennen (z. B. hoher Analysebedarf trifft auf extrem hohes Tempo) und Support zu designen.
Entwicklung: Persönlichkeit nicht „verändern“, sondern Verhalten bearbeitbar machen
Zukunftsfähige Talententwicklung setzt oft implizit voraus, dass Menschen sich beliebig in jede Richtung formen lassen. Das ist ein teurer Irrtum. Persönlichkeit ist in ihren Grundzügen relativ stabil; entwickelbar ist vor allem das Verhalten im Umgang mit Situationen – über Routinen, Strategien, Kompensation und Kontextgestaltung. Diese Logik passt besonders gut zu modernen Entwicklungsformaten: Coaching, Lernpfade im Arbeitsfluss, Peer-Learning, reflektierte Praxis.
Ein Beispiel: Zwei Führungskräfte sollen „mutiger entscheiden“. Die Intervention sieht unterschiedlich aus, je nachdem, ob hohe Kontrollorientierung (gründliche Analyse) oder ein hohes Anspannungsniveau (Sorge um Risiken) die Bremsen sind.
Talentmanagement wird dadurch präziser: weniger Gießkanne, mehr passgenaue Verhaltensarbeit.
Führungspipeline und Kultur: Persönlichkeit als Organisationskapital
In vielen Unternehmen werden über Jahre bestimmte Persönlichkeitsmerkmale implizit belohnt und so eine relativ homogene „Unternehmenspersönlichkeit“ aufgebaut. Das kann kurzfristig effizient sein, wird aber zum Risiko, wenn Strategie und Markt plötzlich andere Verhaltensstile erfordern (z. B. mehr Innovation, mehr Kundenorientierung, mehr Konfliktfähigkeit).
Die Konsequenz für HR: Persönlichkeitsorientiertes Talentmanagement statt one fits all-Ansätze. Für das Thema Führung bedeutet das zum Beispiel, eine zukunftsorientierte Pipeline baut nicht „den einen Führungstyp“ auf, sondern ein belastbares Portfolio an Führungsstilen passend zu unterschiedlichen Märkten, Teams und Transformationsphasen.
Fazit: Der strategische Vorteil liegt in besseren Entscheidungen
Zukunftsorientiertes Talentmanagement braucht mehr als Skill-Listen und Learning-Libraries. Es braucht verlässliche Daten darüber, wie Menschen in realen Kontexten wahrscheinlich handeln. Persönlichkeit schafft dafür eine wissenschaftlich anschlussfähige Grundlage. Sie reduziert Fehlbesetzungen, erhöht Transferwahrscheinlichkeit und macht interne Mobilität planbarer.
Wer Persönlichkeit als strategischen Vorteil nutzen will, muss sie professionell einsetzen: ohne Typologien, ohne Wertungen, mit klarer Passungslogik und immer mit dem Ziel, Menschen dabei zu unterstützen, ihre eigenen Muster zu verstehen und wirksam zu handeln.
Ihr
Dr. Ronald Franke
