In vielen Unternehmen arbeiten heute Berufseinsteiger:innen und sehr erfahrene Fachkräfte Seite an Seite – und das ist kein „Generationenproblem“, sondern die Normalität einer alternden Erwerbsbevölkerung und längerer Karrieren. Gleichzeitig hält sich in der Praxis die Idee, man müsse vor allem „die Generationen“ managen. Forschung zeigt jedoch: Unterschiede zwischen angeblichen Generationen sind im Mittel eher klein. Wichtiger als generationenbedingte Unterschiede sind Varianzen in der Persönlichkeit der einzelnen Mitarbeitenden.
Warum Generations-Labels selten helfen
Der erste Stolperstein ist die geringe Trennschärfe: Was wie ein Generationeneffekt wirkt, vermischt häufig Alter, Lebensphase und Zeitgeist – und lässt sich empirisch kaum sauber auseinanderhalten. Genau deshalb wird in wissenschaftlichen Übersichten davon abgeraten, Menschen im Unternehmen auf Basis ihrer „Generationszugehörigkeit“ zu führen oder zu entwickeln.
Der zweite Stolperstein ist die Wirkung von Erwartungen: Sobald Teams anfangen, „die Jungen“ oder „die Älteren“ als Erklärungsmuster zu nutzen, entstehen selbsterfüllende Prophezeiungen. Wer mit einem Stereotyp in ein Gespräch geht, hört selektiv das, was dazu passt – und übersieht die individuelle Person sowie den Kontext.
Wo Reibung wirklich entsteht: im Arbeitsstil
Entscheidend ist, dass Spannungen in altersdiversen Teams meist nicht am Geburtsjahr hängen, sondern an konkreten Arbeitsstilen. Typische Auslöser sind Unterschiede bei Tempo, Entscheidungswegen, Feedback-Frequenz, Kommunikationskanälen oder im Umgang mit Unsicherheit – also genau dort, wo individuelle Verhaltenstendenzen sichtbar werden. Dass diese Unterschiede innerhalb jeder Altersgruppe groß sind, ist einer der Gründe, warum Generationskonzepte als Managementinstrument so oft enttäuschen.
Big Five als Brücke: eine gemeinsame Sprache für Unterschiede
Hilfreich ist deshalb ein Modell, das Unterschiede nicht in Schubladen presst, sondern als kontinuierliche Ausprägungen beschreibt: das Big-Five-Modell. Dieses Modell arbeitet (z.B. in der Umsetzung durch LINC) mit fünf bipolar formulierten Dimensionen (Extraversion vs. Introversion, Gewissenhaftigkeit vs. Flexibilität, Offenheit vs. Beständigkeit, Kooperation vs. Wettbewerb, Emotionale Stabilität vs. Sensibilität) und macht sie über Facetten im Arbeitsalltag konkret beobachtbar.
Ein praxistypisches Beispiel ist Gewissenhaftigkeit vs. Flexibilität: In Projekten treffen etwa Kontrollorientierung und Ordnungsorientierung auf Spontanität und niedrige Ordnungsorientierung. Das wird im Alltag schnell als „altersbedingt“ interpretiert, ist aber häufig eine Frage der individuellen Präferenz für Planung, Struktur und Risiko – unabhängig vom Lebensalter.
Ein zweites Beispiel liegt in Offenheit vs. Beständigkeit: Wo die einen über Handlungsinnovation oder konzeptionelle Innovation gerne Neues testen, bevorzugen andere Handlungskontinuität, Pragmatismus und Normorientierung. Wenn Teams diese Unterschiede als Persönlichkeitsfacetten benennen können, wird aus „Widerstand“ oft ein nachvollziehbares Bedürfnis nach Stabilität – und aus „Unruhe“ eine nachvollziehbare Suche nach Verbesserung.
Diagnostik statt Bauchgefühl: Passung sichtbar machen
Wichtig ist dabei die richtige Zielsetzung: Persönlichkeitsdiagnostik ist nicht dazu da, Menschen in „gut/schlecht“ einzuteilen, sondern Passung zu verstehen. Welche Anforderungen stellt Rolle, Team und Kontext – und welche Verhaltenstendenzen bringt eine Person mit, die in diesem Umfeld hilfreich sein können (oder Reibung erzeugen)?
Genauso wichtig ist der Entwicklungsbegriff: Persönlichkeit ist relativ stabil; entwickelbar ist vor allem Verhalten. Wer seine Big-Five-Ausprägungen kennt, kann bewusst Strategien aufbauen, die im jeweiligen Teamkontext besser funktionieren – ohne sich zu verbiegen oder „umzuetikettieren“.
Intergenerationelles Lernen funktioniert – aber nicht automatisch
Wissenstransfer zwischen erfahrenen und jüngeren Mitarbeitenden ist ein zentraler Hebel, gelingt aber selten „von selbst“. Forschung zeigt: Altersdiverse Belegschaften können Wissensverlust verhindern und Leistung stützen, doch Wissenstransfer braucht aktive Rahmenbedingungen, weil Erwartungen, Identität und Zusammenarbeitshürden sonst im Weg stehen.
Mentoring-Formate werden besonders dann wirksam, wenn sie die Kontaktqualität erhöhen und Vorurteile abbauen. Studien zu hochwertigem Kontakt zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitenden deuten darauf hin, dass dadurch Konflikte sinken können – unter anderem, weil wahrgenommene Altersdiskriminierung reduziert wird.
Drei praxistaugliche Hebel für HR, Führung und Coaching
Erstens: Starten Sie mit Beobachtung statt Zuschreibung. Erfassen Sie in Retrospektiven oder Coachings konkrete Situationen („Wann kippt die Zusammenarbeit?“) und übersetzen Sie sie in Persönlichkeits-Hypothesen (z.B. in die Big Five Facetten Dominanz, Freimütigkeit, Nachgiebigkeit, Stresserleben) – nicht in Generationen-Labels.
Zweitens: Designen Sie Kommunikation entlang von Präferenzen. Teams profitieren, wenn sie explizit vereinbaren, wie Entscheidungen vorbereitet werden (Kontrollorientierung), wie schnell iteriert wird (Aktivitätsniveau), und wie Feedback gegeben wird (z.B. Freimütigkeit vs. strategische Kommunikation).
Drittens: Paaren Sie Wissenstransfer mit Persönlichkeits-Passung. Mentoring- oder Reverse-Mentoring-Tandems funktionieren stabiler, wenn Vertrauensorientierung, Empathie und soziale Selbstsicherheit auf beiden Seiten ausreichend vorhanden sind und wenn Rollen klar sind – dann wird „Lernen voneinander“ zur Routine statt zur Pflichtübung.
Fazit
Altersdiverse Teams sind kein Sonderfall, sondern Realität – und sie können ein Leistungsvorteil sein, wenn Unterschiede nicht stereotypisiert, sondern verstanden werden. Wer statt „Generation“ konsequent auf Persönlichkeit blickt, schafft eine gemeinsame Sprache, reduziert Reibungspunkte und erhöht die Passung von Rollen, Kommunikation und Lernformaten.
Ihr
Dr. Ronald Franke
