Zum Abschluss der Trilogie hinsichtlich psychologischer Aspekte im Teamkontext möchte ich auf einige Fragen eingehen, die für den Erfolg eines Teams hoch relevant sind und für die interessante Erkenntnisse aus der Psychologie vorliegen.
Frage 1: Sollte man mit einer Aufgabe besser ein Team oder eine Einzelperson beauftragen?
Diese Frage ist schwerer zu beantworten als es zunächst scheint. Teams sind Einzelpersonen nicht per se überlegen. Grundsätzlich gilt: eine Teamarbeit macht nur Sinn, wenn das Teamergebnis besser ist als das Ergebnis, welches das beste Teammitglied alleine erreichen könnte. Das ist im Voraus natürlich häufig nur schwer einzuschätzen. Hilfreicher ist die Frage, welche Aufgaben sich grundsätzlich eher für Teams eignen und welche eher für Einzelne. Hier kann gesagt werden, dass Teams in der Regel besser sind, wenn es um kreative Aufgaben geht, da hier die verschiedenen Perspektiven und Stile kombiniert werden können. Beispiele sind die neue Marketingkampagne oder die überarbeitete Unternehmensstrategie. Einzelpersonen können vor allem dann die bessere Wahl sein, wenn es für die Aufgabe eine richtige Lösung gibt, z.B. bei mathematischen Berechnungen sowie steuerlichen oder juristischen Fragestellungen.
Frage 2: Homogene oder heterogene Teams bilden?
Bei der Zusammenstellung eines Teams sprechen gute Gründe sowohl für eine heterogene als auch eine homogene Teamstruktur (bezogen auf die Persönlichkeiten und kulturelle Hintergründe der Teammitglieder). Homogene Teams sind hinsichtlich ihrer Performance relativ verlässlich, brauchen wenig Steuerung, zeigen aber auch selten überraschende Leistungen. Heterogene Teams hingegen zeigen selten durchschnittliche Leistungen. Sie scheitern entweder aufgrund interner Konflikte und mangelhafter Kommunikation oder performen sehr stark, wenn sie professionell geführt werden und ihr Potential dadurch realisiert wird. Werden außergewöhnliche Ergebnisse benötigt, sollten daher heterogene (bzw. diverse) Teams gebildet werden. Diesen müssen dann allerdings auch die entsprechende Steuerung und ausreichende Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.
Frage 3: Welche Rollen im Team sollten vergeben sein?
Diese Frage lässt sich ebenfalls nicht allgemein beantworten, da die Bedeutung bestimmter Teamrollen von verschiedenen Faktoren abhängt. Zu nennen sind hier u.a. der Homogenitätsgrad des Teams, die Historie des Teams und die Art und Komplexität der Aufgabe bzw. der Rahmenbedingungen. Es ist also nicht so, dass bestimmte Rollen vergeben sein müssen, um Teamerfolg zu gewährleisten, sondern dass ein Fit zwischen den Rahmenbedingungen und dem Team bestehen sollte.
Ein Beispiel: Besonders in neu zusammengestellten Teams kann die Bedeutung der Rolle des „Glue Guys“ kaum überschätzt werden, der oder die ein Team zusammenhält und für positive Kommunikation sorgt. In etablierten Teams können dagegen Personen, die die Rolle eines Visionärs oder einer Visionärin übernehmen, sehr nützlich sein, um neue Impulse zu setzen. Zwei komplett unterschiedliche Rollenbilder, die in unterschiedlichen Kontexten sehr unterschiedlich wirksam werden können.
Frage 4: Welche Maßnahmen tragen außerdem zum Erfolg eines Teams bei?
Um zum Erfolg eines Teams beizutragen, können Personalverantwortliche und Führungskräfte weitere Maßnahmen ergreifen. So können diese z.B. dafür sorgen, dass bestimmte Steuerungsmechanismen geschaffen werden, die u.a. das Auftreten von Groupthink verhindern, also der Tendenz erfolgreicher Teams, sich für unfehlbar zu halten und infolgedessen wichtige Informationen von außen zu ignorieren. So sollten alle wichtigen Entscheidungen im Team von außen überprüft werden, das Team sollte kontinuierlich neue Mitglieder aufnehmen und eine Person im Team sollte die Rolle des sog. „Devils Advocate“ übernehmen, der das Vorgehen des Teams stetig auf den Prüfstand stellt.
Entscheidend für den Teamerfolg ist ebenfalls eine professionelle Moderation der Kommunikation im Team durch ein Teammitglied, das im besten Fall von seinen inhaltlichen Aufgaben entbunden wird (hier eignen sich besonders Personen, die in Teams die Rolle des Stabilitätsankers oder Ruhepols einnehmen). Zu guter Letzt hat sich außerdem die gemeinsame Vereinbarung von verbindlichen Kommunikationsregeln bewährt, die für alle Teammitglieder gelten und die Zusammenarbeit im Team stärken.
Ihr Ronald Franke
Über den Autor:
Dr. Ronald Franke ist Geschäftsführer der LINC GmbH, promovierter Wirtschaftspsychologe und zertifizierter systemischer Coach. Als Berater und Trainer war er für Unternehmen aus den Bereichen Automotive, Pharma Maschinenbau und Handel tätig. Sein Wissen gibt er außerdem seit über 10 Jahren als Dozent an Hochschulen weiter (u. a. Leuphana Universität Lüneburg, FOM Hamburg).
