Freiräume geben und Eigenverantwortung zulassen: Warum das manchen Führungskräften und Mitarbeiter*innen gegen den Strich geht und andere „Juhuu“ schreien
Wie gestalten wir Führung erfolgreich, um als Unternehmen in zunehmend schnelllebigen und komplexen Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben? Viele Unternehmen machen sich derzeit auf die Reise, um diese Frage zu beantworten. Denn in Ermangelung einer Blaupause gilt es, zu experimentieren, zu lernen und eigene Lösungen zu finden. Zugleich zeichnet sich ein Trend ab: Mehr Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume für Mitarbeiter*innen avancieren zu einem zentralen Bestandteil guter Führung. Zu diesem Ergebnis kommt die umfangreiche Studie „Führungskultur im Wandel“ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales mit 400 Tiefeninterviews (Bundesministerium für Arbeit und Soziales – Initiative Neue Qualität der Arbeit, 2014).
Ein Blick in die Führungsforschung verrät, dass sich auch die Wissenschaft dieses Trends bewusst ist: So erfreut sich ein Führungsansatz namens „Empowering Leadership“ steigender Bekanntheit. Empowering Leadership versteht sich als ein Ansatz der Mitarbeiter*innenführung, bei dem einerseits Führungskräfte ihre Macht mit Mitarbeiter*innen teilen, indem sie ihnen größere Freiräume für selbstbestimmtes Arbeiten ermöglichen und ihre Selbstführung fördern. Andererseits übernehmen Mitarbeiter*innen mehr Verantwortung für ihre Arbeitsergebnisse und ihr Handeln (Sharma & Kirkman, 2015).
Warum ist es nun wertvoll, die Ohren für die wissenschaftliche Erkenntnisse zu spitzen? Ganz einfach: Hier lassen sich Antworten auf Fragen finden wie: Für welche Führungskräfte ist es erstrebenswert, ihren Mitarbeiter*innen größere Freiräume zu geben – sprich: Welche Führungskräfte führen eher empowernd? Und welche Mitarbeiter*innen wollen gerne mit größeren Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräumen arbeiten – sprich: Welche Mitarbeiter*innen reagieren positiver auf Empowering Leadership? Dies sind Fragen, die auf die Motivstruktur abzielen. Im Folgenden möchte ich Ihnen beispielhaft anhand des Einflussmotivs erläutern, wie empirisch abgesicherte Studien diese Fragen beantworten.
Beispiel: das Einflussmotiv. Ein stark ausgeprägtes Einflussmotiv treibt Menschen dazu an, Einfluss sowohl auf ihr eigenes Leben als auch auf ihr Umfeld zu nehmen. In sozialen Situationen streben diese Menschen zudem danach, eine gewisse Dominanz auszustrahlen bzw. überlegene Position einzunehmen. Dazu nachfolgend spannende Erkenntnisse aus der Wissenschaft:
Schuh, Hernandez Bark, van Quaquebeke, Hossiep, Frieg und van Dick (2014) haben untersucht, ob sich Führungskräfte und Mitarbeiter*innen darin unterscheiden, wie stark ihr Einflussmotiv ausgeprägt ist. Tatsächlich zeigte sich ein signifikanter Unterschied: Führungskräfte sind im Durchschnitt stärker einflussmotiviert als Mitarbeiter*innen. Das ist leicht verständlich, denn Führungspositionen bündeln klassischerweise mehr Entscheidungsverantwortung und damit Einflussmöglichkeiten in sich. Daher ist zu erwarten, dass sich die Menschen, die über ein stärkeres Einflussmotiv verfügen, öfter auf Führungspositionen bewerben, weil sie dort mehr Einfluss erreichen können. Ihr Einflussmotiv findet sich also besser in der Position wieder. Doch Vorsicht vor Stereotypisierung (Erfahren Sie in unseren Psyfacts mehr über Stereotype): Das bedeutet nicht, dass – überspitzt formuliert – alle Führungskräfte herrschaftlich-dominierende Fürsten und alle Mitarbeiter*innen unmündig-untergebene Untertanen sein wollen. Nehmen wir dies also nachfolgend differenzierter unter die Lupe.
Menon (2001) betont, dass Führungskräfte unterschiedlich darauf reagieren, wenn sie Ihren Mitarbeiter*innen mehr Freiräume geben sollen. So beobachtet er, dass Führungskräfte, die stark macht- bzw. einflussmotiviert sind, seltener empowernd führen, während solche mit einem geringer ausgeprägten Einflussmotiv häufiger zu Empowering Leadership tendieren. Die Ausprägung des Einflussmotives der Führungskraft nimmt also Einfluss darauf, inwiefern Führungskräfte sich selbst darin wiederfinden, wenn sie ihren Mitarbeiter*innen größere Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräume geben.
Andere Studien befassen sich mit der Mitarbeiter*innenperspektive: Hon und Rensvold (2006) zeigen auf, dass sich Mitarbeiter*innen mit einem stärker ausgeprägten Einflussmotiv – im Vergleich mit solchen, die weniger einflussmotiviert sind – signifikant stärker intrinsisch motiviert sind, wenn sie deutlicher an der Zielfindung partizipieren können. Indem Führungskräfte eine derart empowernde Arbeitsumgebung schaffen, entsprechen sie dem größeren Einflussmotiv ersterer (Choi, 2006). Somit beeinflusst die Ausprägung des Einflussmotivs der Mitarbeiter*innen, wie positiv oder negativ sie auf größere Freiräume reagieren.
Resümierend verdeutlicht das Beispiel des Einflussmotivs den Einfluss der Motivstruktur auf die Zufriedenheit von Führungskräften und Mitarbeiter*innen mit einer bestimmten Art der Mitarbeiter*innenführung. Während eine Führung mit größeren Freiräumen für Mitarbeiter*innen einigen „gegen den Strich geht“, schreien andere „Juhuu“. Begründet liegt dies unter anderem darin, dass eine solche Führung zur Motivstruktur der einen, hingegen nicht zur Motivstruktur der anderen passt.
Literatur:
Choi, J. (2006). A motivational theory of charismatic leadership: Envisioning, empathy, and empowerment. Journal of Leadership and Organizational Studies, 13(1), 24–43.
Hon, A. H. Y. & Rensvold, R. B. (2006). An interactional perspective on perceived empowerment: The role of personal needs and task context. International Journal of Human Resource Management, 17(5), 959–982.
Bundesministerium für Arbeit und Soziales – Initiative Neue Qualität der Arbeit. (2014). Führungskultur im Wandel: Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews. http://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Pressemitteilungen/inqa-monitor-fuehrungskultur-2014.pdf?__blob=publicationFile
Menon, S. T. (2001). Employee empowerment: An integrative psychological approach. Applied Psychology: An International Review, 50, 153–180.
Schuh, S. C., Hernandez Bark, A. S., Van Quaquebeke, N., Hossiep, R., Frieg, P. & Van Dick, R. (2014). Gender differences in leadership role occupancy: The mediating role of power motivation. Journal of Business Ethics, 120, 363–379.
Sharma, P. N. & Kirkman, B. L. (2015). Leveraging leaders: A literature review and future lines of inquiry for empowering leadership research. Group & Organization Management, 40(2), 193–237.
Über die Autorin:
Luisa Popp ist seit Oktober 2020 als Wirtschaftspsychologin bei der LINC GmbH tätig. Sie studierte Wirtschaftspsychologie im Bachelor und Management und Human Resources im Master jeweils an der Leuphana Universität Lüneburg.
